多年之后，向文波一定会铭记“硝烟弥漫”的2012：这一年年初，三一重工一个月时间即并购全球混凝土第一品牌——德国普茨迈斯特(业内俗称“大象”);这一年，作为行业领军“三巨头”之一，三一重工与同城企业中联重科各种“门”事件层出不穷，杯葛不断;这一年，因为美国风场项目，三一集团拿起法律武器，愤而起诉美国总统奥巴马及美国外资投资委员会(CFIUS)，创下美国司法史上“第一诉”;这一年底，三一集团决定将总部由长沙迁至北京，开启第三次创业。

三一总裁向文波

这么多纷纷扰扰，背后都少不了向文波的身影。作为三一集团董事、三一重工副董事长兼总裁，他只能迎“风”向前。

但外行关注“口水”，行业减速和企业如何练内功反而易被忽略。历史上，伴随着美国和日本先后崛起，前述两国的工程机械市场份额均曾一度占据全球“半壁江山”;而后，因应本国项目减少和“新兴大国”的崛起，这一比例开始下调。

正是在此情形下，自“徐工事件”后忙于扩张而相对疏于业内“发声”的向文波，开始借助个人微博指点江山、激扬文字，三一内部也将2012年定义为“国际化年”“内部管理年”的战略转向。

2012年，作为三一重工告别“野蛮生长”的成人礼，内向整合与创新其实才是其能够再次优雅起舞的关键。

制度性“补课”

因为高速增长，员工培训这一块儿实际上被忽略了。比如说研发人员，公司这几年新招了很多应届毕业生，这些人没有实际工作经验，趁这个时机我们安排他们到车间实习，这其实是正常环境下必须要做的，但因为过去几年高速增长被耽误了的工作。

如果谁说向文波等三一高管并不是擅长媒体传播和公关、长袖善舞的人物，估计不少人会觉得难以置信。但事实是，2011年4月之前，三一集团一直未有使用公关公司的习惯，这使得向文波与媒体的接触更多是接受采访、出席活动，与企业家圈子交集不多。每次三一“有事”，尚未见得哪位传媒高层、舆论领袖出来为其“站台”。

可2011年，三一重工上市已经8年，当年公司的营业额逾500亿元。即便三一重工身处工程机械行业，产品营销更多属于B2B范畴，但企业规模大了，与外界的联系千丝万缕，企业内部任何的风吹草动都不可能不引人关注。

正是在这样的情形下，早在2011年年底即将2012年定为公司强化管理、向国际化进军的战略转向年，向文波们仍然并未意识到一场“裁员门”风波已经在酝酿。

2012年年初，包括大象中国员工抗议被三一收购、并购“路条”存争议、三一可能裁员数千人等负面消息此起彼伏地见诸报端，这对于刚刚一举并购了德国大象正沉浸于喜悦中的三一高层来说，无疑像甜点用完后发现盘子底飞出数只“苍蝇”，恶心之外，怎样解释和应对明显缺乏章法。

半年多后的2012年底，向文波通过微博对媒体透露的信息表明，他参加媒体年会时，一位采写过三一“裁员”的记者向其解释了报道中的“误会”，向文波因此与其“相逢一笑泯恩仇”。而在2011年年底采访中，他即坦承，三一重工过去包括中国的工程机械行业经过连续多年的高速增长后，“需要沉淀下来，好好抓一抓内部的企业管理”，包括管理跟素质的培训、产品质量的提升，就像“打仗一样，你打了一场大的战役后是需要休整的，你不可能持续每年都保持百分之几十的增长”。

事实上，正是因为这些内部培训和“调岗”等企业的“制度性补课”动作，让一些三一员工选择离职，并进而被放大。

“实事求是地讲，处在经济宏观调控时段，你抓紧做一些基础性工作，比如说对员工进行培训，无可非议。过去几年来公司高速增长，员工近乎翻倍增长，2009年员工才两万多人，现在是五万多人。因为高速增长，员工培训这一块儿实际上被忽略了。比如说研发人员，公司这几年新招了很多应届毕业生，这些人没有实际工作经验，趁这个时机我们安排他们到车间实习，这其实是正常环境下必须要做，但因为过去几年高速增长被耽误了的工作。”向文波说，“可有员工不接受，认为是惩罚性安排，我硕士研究生怎么能去当工人、怎么能去干工人的活，他们就受不了，说这是公司有什么目的。”

此外，三一自创业开始，一直将售后服务放在特别重要的高度上，希望“穷尽一切手段将服务做到无以复加的地步”，但随着公司规模不断增大，怎样进一步激发一线营销队伍的能动性和创造性，“让听得见炮火的人做决策”成为重要议题。而借鉴卡特彼勒等全球领先企业做法，代理制成为必然举措，基于此，三一重工原有的数千名营销人员随着各省服务子公司“转制”出去，也造成三一员工数量减少。