在经历了因渠道下沉所带来的又一波高增长之后，东风日产走到了品牌以及产品营销的转折点上。

在品牌价值过度消耗的眼下，如何实现110万辆的突破，是摆在现任市场营销掌门人陈昊面前的一道考题。

东风日产市场营销总部副总部长的这个位置俨然成了营销人才的试金石。在这个位置上的历届前任都在营销工作的创新上狠下了一番工夫，作为东风日产创业 阶段的老将，向来崇尚稳健发展的陈昊需要在营销创新的背景下走出属于自己的营销道路，尽管他自己并不太愿意留下自己过多的烙印。

如何树立新的品牌形象，如何完成更高的销售目标，东风日产首先给出了双旗舰营销模式的应对方案。天籁与奇骏的齐头并进，这在业内也是以往未曾有过的营销模式。在经历多次成功营销与创新之后，东风日产在营销模式上是否能继续“领先半步”？

“在体量上升至百万辆之后，东风日产追求更为稳健的发展。东风日产将聚焦消费者需求，为消费者提供更能满足他们需求的产品。双旗舰就是这一理念的践行。”陈昊对时代周报记者说。

从牵引式到双旗舰

通过杨嵩开创的牵引式营销，东风日产率先度过了因政治因素给日系车带来的危机，主机厂与经销商之间达到了一个前所未有的和谐程度。然而，牵引式营销 的实际效用只是给东风日产内部带来上下一心的效果。2013年，东风日产凭借牵引式营销创造了销售92.6万辆，同比增长19.8%的成绩，但这并不足以 完全支撑东风日产2014年全年110万辆的销售目标。

在这种情况下，今年2月，陈昊接棒杨嵩，成为东风日产市场营销总部新一任副总部长。与上一任杨嵩所表现出来的热衷表达与激情澎湃有所不同，作为东风 系统的“老人”，陈昊始终给人一种大象无形的低调之感。在东风日产传统的狼性营销文化背景下，这种低调与务实往往能给飞速发展的企业带来不同的思路与见 解。

根据中国汽车工业协会数据显示，在刚刚过去的5月份，全国汽车销售191.12万辆，同比增长8.50%，环比下降4.64%；乘用车销售 159.04万辆，同比增长13.85%，环比下降1.16%，已经连续两月出现了环比下滑的情况。在各类细分市场之中，唯一保持同比与环比双增长的只有 SUV市场，5月SUV销售31.92万辆，环比增长2.68%，同比增长40.05%。其中东风日产新奇骏增长势头明显，2013年5月销量仅为 1316辆，2014年5月则达到了11058辆，同比增长逾七倍。

俗话说汽车淡季要看营销功底。进入汽车销售淡季的5月以来，东风日产抢先推出了双旗舰营销的营销模式。对此，陈昊的解释为：“新世代天籁和新势代奇骏合力并击，构成了东风日产在主流汽车市场上的双旗舰格局，将稳固、强化东风日产在中高级车市的主流地位。”

此前车企针对产品选择的推广方案大多比较单一，往往都是根据此前规划好的产品推广计划，将某一周期时间内上市的新品，从线上到线下进行一系列有针对性的宣传与推广，而针对两款不同定位、车型也不相同的产品进行整合营销，则体现着东风日产对营销模式创新的特有认知。

“新势代奇骏定位自信激情的进取者，他们既从容享受人生，也期待征服挑战，而新世代天籁则定位不同人群。因此，作为各自市场中的旗舰车型，两款车代 表着最领先的技术、最舒适的感受、最先进的性能，能够最好地满足消费者的不同需求。”陈昊告诉时代周报记者。“对于经销商而言，中高端、高端车型对经销商 能力要求更高，因此通过双旗舰营销，能够提升经销商的销售、经营能力。此外，中高端、高端车型的销售占比提高能够对其他车型起到带动作用，同时也能够有效 地提高经销商的经营质量。”

提升经销商战力是关键

事实上，东风日产从未放松过在营销工作上的严谨。新势代奇骏与新世代天籁在各种公开活动的“成双入对”，不仅在营销上节约了成本，进一步扩大了影响力，同时也已成为提升东风日产品牌形象的双引擎，进一步提升东风日产在中高端市场的话语权。

“双旗舰营销模式只是开始。”陈昊告诉时代周报记者，“今年东风日产将推出全新的车型战略，针对不同类型车型设置差异化的营销战略。”

2014年是东风日产发展新十年的元年，如何稳重求进是摆在陈昊面前最大的难题。“我们在过去七八年中，增速是行业整体的三倍。这不仅说明东风日产 具有突出的营销能力，更说明在商品开发、供应链、生产，以及市场响应等体系竞争力方面更前进了一步。”谈及今年即将突破年销量百万级的目标时，陈昊淡然地 告诉时代周报记者：“如果依据去年的增长趋势，今年的预计销量会超过110万辆，但为了保证并提升经营质量，我们决定放缓脚步。”

显然，在营销创意层出不穷、牵引式营销构建的良性内部循环体制下，有深刻营销烙印的东风日产并不担心年销量110万辆的目标是否能够实现。

对于拥有多年管理东风日产最大经销商经验的陈昊而言，从熟悉的领域着手是让其工作最快进入正轨的有效方式。而在牵引式营销与经销商达成初步和谐发展的基础上，陈昊在东风日产即将踏入百万辆级别的门槛前，又在经销商内部展开了一场更为细化的调整工作。

据东风日产内部人士向时代周报记者透露，陈昊接手营销工作以来，首先关注的并非是营销模式的如何创新，而是从与经销商相关的细节问题着手。而在今年 2月份的东风日产经销商大会上，刚刚上任的陈昊提出了今年营销系统的五大营销举措，其中三项都是针对提升经销商各项数据而制定。

据东风日产内部人士介绍，此前东风日产的负责经销商管理工作会议是双月例会，现在则改为每月一次，并要求各区域的相关负责人必须回公司面谈，面谈时 总部的各职能部门的负责人也都必须出席，此举意图就是加强总部与经销商之间良性、有序的沟通，从而更好地促进各地域间经销商的发展。

此前，渠道的抢先下沉使得东风日产在销售业绩上收获颇丰，随着竞品逐步跟进，这种方式给营销带来的收益效果并不如以往，陈昊对此表示，今年将会继续推进“百城千县”的项目，为应对网络下沉和消费者向三四线城市的延伸。

“我们更看重销量背后的内容，即在一千个县级市里面，如何使网络更快速地铺开。同时，我们还会通过保客营销、加强基础管理等措施，提升三四线城市经 销商的战斗力。”陈昊对时代周报记者说，“所以，我们并不是一味追求销量增长，而是不断完善体系竞争力，之后的销量快速增长就是水到渠成的了。”