2013年3月，郑顺景从履新Tesla中国区总经理开始，一直都向Tesla全球副总裁George Blankenship直接汇报工作。在郑顺景和他的团队的积极努力下，Tesla在中国的订单开始迎来了一个快速的增长期。

　　2013年11月， George Blankenship离职，由全球副总裁Jerome Guillen接替管理Tesla全球销售。随后，前苹果大中华区高管吴碧瑄出任Tesla全球副总裁和“中国区负责人”，郑顺景向吴汇报工作。吴碧瑄就任“中国区负责人”之后，不仅取代郑顺景成了Tesla在中国的最高业务负责人，直接负责充电网络、交车、服务、市场公关和政府关系的架构，将这些事务逐一交给了新到岗的有苹果背景的新员工，而且吴也开始争夺郑顺景负责的销售部门的控制权。

　　在郑顺景担任Tesla中国区总经理期间，Tesla在华的销售模式与美国总部并无太大区别。即以“门店体验 网上订车”为核心。鼓励和引导用户通过互联网下订单，感受Tesla精致完美的线上预订流程，线下的体验店吸引潜在客户驻足和直接体验，并与Tesla门店的“专家”沟通——就像苹果的Genius Bar那样。同时，还配有各地的服务中心处理配件、质量监控和售后维修等具体事项。

　　Tesla中国在吴碧瑄的主导之后，吴开始力推另外两种在美国总部并不是很受重视的销售模式——即“大宗销售”模式和“上门销售”模式。“大宗销售”模式是指并不将Tesla车型卖给个人，而是卖给一些公司、机构、政府甚至租车公司的模式。强调个性化和完美的体验是Tesla的特色，而类似“团购”的模式对个性化的需求、复杂的充电设备的环境的规范，以及Tesla本身优越的品牌形象，都在某种程度上会造成影响。“上门销售”模式是指开着Tesla的车到一些地方，上门向潜在的用户推销。这种销售模式在美国总部很不受重视——它首先是一种在没有Tesla体验店的地方开展的业务，其次它对Tesla的品牌形象没有帮助——上门销售通常带来的是廉价感的品牌印记。吴碧瑄将原高朋网CEO高峡（Gordon）招进Tesla中国，负责这两项新的销售业务。

　　为了规范流程和保护大宗销售的利益，Tesla中国在2014年3月出台了新的销售政策：个人客户一次性购车5辆以上，一律需要在销售前对用户进行背景调查，按大宗销售的流程处理。这意味着无论是企业机构还是个人，都无法再从Tesla体验店和零售渠道直接下单5辆以上的Tesla轿车。

　　而“上门销售”这种模式原本应只在北京和上海以外目前还尚未有Tesla体验店计划的城市开展，但高峡负责的这项业务也同时在北京和上海推动了。作为信息渠道和配套设施更齐全的北京与上海，用户通过Tesla体验店的现场沟通与在线直接下订单并非难事。而对有需求的用户“上门销售”，在拿下订单的时间点上就会抢在郑顺景和沈琪直接负责的零售团队之前。

　　随着，Tesla新增的订单越来越多地来自大客户销售，郑顺景的职权范围也被从只管销售缩减至只管零售，进而一些属于零售的业务也被另一个销售团队的“上门卖车”逐渐拿走。据悉，在离职前，郑的角色大约相当于北京芳草地体验店的店长。

　　大宗销售和上门销售确实会带来一些额外的订单，但问题也随之而来，那些在京沪之外的订单大量缺乏充电设备与服务中心网络配套的支持，这让Tesla中国面临着无法交车甚至引发“维权”冲突的问题。