翻开去年1~12月的产销数据，自主品牌已经被中汽协统一划分到了中国品牌，这样一来合资自主和自主品牌变得很难区分。不过笔者认为，在中国品牌当中还是要做出区分，尤其是那些能充分衬托出大集团自主弱势的民营自主品牌。

    自主需要转变

    这些真正的民族自主品牌在2012年面临很多问题，市场的压力、合资的针锋相对，主管部门的冷眼旁观，在这个尤为敏感的时期，自主品牌所做出的每一个改变，车型上、营销上、甚至是战略上的转变与转型，都可能会对企业的未来产生深远影响。

    以近年争议颇多的比亚迪为例，如果在两年前甚至一年如果有人提及这家公司，最能代表企业形象的车型是比亚迪F3，能拿来显摆技术的是那曾远在天边、距市场化遥不可及的比亚迪e6。并且还面临着这样那样的矛盾，负面新闻接二连三，笔者也没少写文章痛批这家企业的各种不是。然而在2012年，比亚迪却做出了不小的转变，用王传福自己的话说，“在2012年终于可以结束自2010年开始的转型。”

    2012年的比亚迪基本上是按照王传福的规划进行一步步的转型：调整曾经庞大又混乱的经销商网络，渠道数量由1200多家减少到800多家；针对此前饱受批评的品质问题，实行IQS10的评价标准——从去年4月1日以后出厂的车辆保证“两年平均小于1个故障”；逐步改变过去零部件供应的垂直整合，在非核心零部件上与外部零部件供应商如博世展开合作；在生产工艺上，自动化机器人也开始参与生产，改变企业车间过去手工作坊的形象；车身设计上逐渐摆脱过去的“山寨”形象，加入更多原创元素，投入资金建设碰撞实验室，提高主被动安全性能；单是这些并不会轻易打动消费者，王传福为此还对比亚迪实行了4年或10万公里长质保，这比今年十月才实行的三包标准还要长出很多。

    主机厂应主动担责

    而比亚迪上述转变，实际上是在试图解决自主品牌发展与转型过程中遇到的几个问题：

    1.产品结构更新改善品牌形象。通过对新产品的投入升级产品结构，增加车型利润空间，改变自主品牌对单一产品或低端产品的依赖，以此转变自主品牌低质低价的品牌形象。

    2.加强渠道控制力。在结构调整的同时缩减经销商数量，提高渠道质量，降低管理成本、提高管理效率并，降低因经销商素质问题给品牌带来的负面影响。

    3.减轻自主品牌经销商压力。通过单车利润的提升和渠道质量的改善，以此作为解决自主品牌经销商的的盈利难题和缓解自主品牌经销商的生存压力。

    4.改善服务质量。产品利润的提高，产品质量的改善也在降低经销商的售后服务压力，让经销商有更多的资金与精力投入到服务质量的改善上，从而改善了品牌本身在消费者心目中的形象，形成良性的循环通道。

    上述思路环环相扣，并且把问题责任的主体放到了主机厂自身，而不是将压力转嫁给经销商或是上下游，同时也为自主品牌经销商提供更大的生存空间，这样才能支撑企业的未来发展。

    转变是否效果

    当然这种转变都是企业自己进行的，实际效果如何还是需要市场检验，从目前的市场反馈看，这种转型思路效果初显，过去长期依赖的F3年销量有了大幅度下降（-33.97%），而新车销量增长迅猛，如A级车速锐，售价与大众新桑塔纳接近，上市四个月，月均销量万辆以上；S6在SUV市场站稳脚跟（年销量8.7万辆）；G6是目前自主品牌B级车销量第一的产品（4.1万辆），也是自主B级车唯一能够达到连续几个月月销量超过4000辆以上的车型。

    除了产品结构的调整，产品价位上也在发生变化，速锐、G6、S6等新车的价格区间相较过去的F3、F0时代有了明显的上移。而价位的上移无论是对企业利润还是经销商利润都有不小的益处，也是很多自主品牌发展过程中所希望达到的阶段。

    如果放在2010或者2011年，比亚迪在有了这些车型基础上一定会在今年喊出一个大的吓人的销量目标。不过今年的王传福明显谨慎很多，据王透露，2013年，比亚迪全年销售计划50万辆，与2012年完成的全年45万辆的销量相比，只提升了10%。

    假如只从2012年比亚迪汽车(微博)的转型效果来看，可以说的上是成功。尤其是放在中国汽车市场面临大城市纷纷限购、自主品牌面临结构性调整、合资品牌下压市场等诸多的最艰难时期完成。也值得很多企业深思，过去一年、两年的失败并不等于末路。

    当然只用一年的时间来评判这种转型，还为时过早，毕竟比亚迪汽车与王传福还都有很多要改进的地方。但企业在去年困境下所进行的自我调整，是未来很多自主品牌汽车能否生存下去的关键，王传福所总结出的错误与改进方式，是低质、低价、低端车型上徘徊的自主品牌汽车制造商可以借鉴，毕竟中国汽车产业将很快进入到新的整合与淘汰阶段。成功的结构调整方能摆脱。