“14名高管中，有11个中国人，还有包括我在内的3个外国人”，当戴雷用标准的汉语介绍东风英菲尼迪的中外高管构成时，让人感觉有点儿突兀，因为长期以来戴雷作为德国人的形象已经很模糊了。听惯了“戴氏”普通话，不少人已将这位娶了一个中国妻子，养了两个混血儿宝宝的德国人，在潜意识中当成了“中国人”。

这也让戴雷的“主动纠错”变得很有趣。这位在中国从来不讲德语的老外，是一个“中国通”，对儒学等东方文化的了解已经超过了一般的中国人。戴雷，已然成为英菲尼迪本土化的一个符号。

在人们以为英菲尼迪国产项目会因为中外双方意见不合发生“火并”的时候，戴雷没有让“夺权”成为新闻焦点。9月22日，东风英菲尼迪汽车有限公司悄然成立，没有召开发布会，只是在随后发布了一份内容详尽的新闻稿，解答了人们对英菲尼迪“独立经营”的疑问，也为人们关心的“话语权争夺”给出了答案。

作为东风汽车有限公司旗下的全资子公司，东风英菲尼迪与东风日产乘用车公司平行，统管国产和进口车型的销售，既体现了英菲尼迪作为豪华品牌的独立性，也避免了多重管理或分权管理可能出现的内耗。公司首任总经理由英菲尼迪中国总经理戴雷担任, 执行副总经理由东风汽车公司战略规划部原副部长雷新担任。公司共有7个部门，除市场和财务外，均设立正副职搭配，仅有的两位日方总监被戴雷诠释为“团队中的两个日本人”，而非“日方高管”。

在一个合资公司里，中外双方的人员比例如此悬殊还是头一次。作为英菲尼迪国产前超过三位数增长的功臣，戴雷将英菲尼迪中国的团队几乎全部带到了东风英菲尼迪，几位东风体系人员进入高管团队，则可谓如虎添翼。正副职搭配这种合资公司非常普遍的人事安排，未必是一件坏事，戴雷团队的市场洞察力和执行力，以及东风高效严谨的工作流程，这些优势融合在一起，可以形成巨大的合力。在这个不存在“中外博弈”可能性的体系内，本土化是所有人的共识。

据介绍，东风英菲尼迪设立专门的董事会, 第一届董事会成员包括东风汽车公司董事长徐平、总经理朱福寿、东风有限总裁关润、副总裁任勇、即将就任的英菲尼迪全球总裁罗兰·克鲁格、英菲尼迪全球副总裁乔治·莱昂迪斯、戴雷和雷新。

值得一提的是，徐平在东风英菲尼迪担任董事长，而罗兰·克鲁格则直接向雷诺日产总裁卡洛斯·戈恩报告。由此可见，东风英菲尼迪的运营，受到了戈恩和徐平两位母公司最高层的格外重视，英菲尼迪全球事业的发展，东风英菲尼迪可谓占据了核心位置。

新任的执行副总经理雷新，此前担任东风战略规划部副部长，在神龙公司曾拥有13年的营销和销售工作经验。他表示：“本公司成立对东风和日产来说是双赢，将创造非常独特的合资文化，树立一个全新的标杆。双方可以利用已有的成功模式，快速实现英菲尼迪在中国的预期目标。”

雷新认为，如果把东风所有的业务板块打开，可以发现，它在商用车、乘用车及其他细分市场领域都能进入前三，只有豪华车品牌是一个空白。从战略地位上来讲，豪华车是东风亟待提升的领域，这也是为什么股东双方会采取独立经营英菲尼迪品牌的方式，聚集最优质的资源，来推动其国产项目在中国的快速发展。

不论是深谙中国之道的戴雷，还是在合资公司拥有多年管理经验的雷新，他们的想法都是一致的，就是在“同一战略、同一品牌、同一团队、同一渠道”的原则下，迅速推进合资公司的发展。雷新笑着说：“我和戴雷的名字里都有一个‘雷’字，按中国人的话讲，既是一种巧合，又是一种冥冥之中的缘份，注定了我们要一起来共事。我们对东风英菲尼迪未来的发展，在认识上高度一致，一定会成为紧密的合作伙伴。”

合资企业中外双方的争斗，一直是媒体最善于探究的话题。看到东风英菲尼迪的“四个同一”，人们一定会联想到《东风日产行动纲领》，这个由中方提出的东风日产基本法，明确了股东双方要以合资企业的利益为先，也拯救了一个企业。东风英菲尼迪，在成立之初就吸取了过往的教训，甚至由具有深刻本土化背景的人才负责企业的主要运营，有着格外清晰的思路。

近两年，英菲尼迪通过“敢·爱”概念确立了品牌调性，创下了豪华车品牌最快的增长速度，戴雷这个“中国通”功不可没。现在东风英菲尼迪成立了，我们不妨把入乡随俗的戴雷看成一个“中方高管”，将目光聚焦在“双雷组合”的本土化动作上，相信结果会是令人兴奋而欣慰的。