汽车行业发展正在经历由油车向电车，由机械向智能的转变，在日益激烈的市场竞争中一汽-大众审时度势，主动求变，早谋划早行动，加速推进数智化转型。

从2021年开始，一汽-大众在全公司范围内启动全体系向数字化、智能化转型，2022年初，他们发布了公司数智化战略，对一汽-大众数智化转型的目标、方法、路径做了清晰阐述。一汽-大众汽车有限公司总经理潘占福坚定地说：“在新能源时代，一汽-大众人要像荒原创业建厂的先辈一样，带着创业之心再出发，以数智转型为基础，重塑体系。”对于一汽-大众这样体量的传统车企，数智化转型当然不是一件轻而易举的事情。他坦言，随着数智化转型的推进，我们内部很多组织关系将发生颠覆性的改变，很多人要走出舒适圈，刀刃向内的自我变革将成为常态。

其实，早在2019年，一汽-大众就与大众中国成立了专做数据和运营服务的摩斯智联科技有限公司，摩斯智联以智能网联为重点，以软件定义产品为关键，以产品数字平台化、模块化为手段，全方位满足用户对产品、服务数字化需求。2021年，一汽-大众又成立了车联网部，对车机APP、云平台，以及手机APP这三端进行了整合。“摩斯智联和车联网部就是一汽-大众做整个的网联化和智能座舱研发的一个队伍。”一汽-大众车联网部部长兼摩斯智联总经理赵嵩介绍说，车联网部成立后，在交互设计、软件开发、产品设计、数据智能、产品安全、敏捷开发上，尤其是在导航、语音、3D以及安全方面取得突破性进展。截至今年7月，一汽-大众三大品牌激活车辆数已经达到340万辆，ID.7 VIZZION车机核心服务日活率达到62.8%。车联网部有超过400位出类拔萃的研发人员，可以说是隐藏在汽车企业里的“IT大厂”。“我们已实现了合资车企中智能网联的领军者这个小目标。”赵嵩部长高兴地说。

一汽-大众车联网部部长兼摩斯智联总经理赵嵩
 
作为非数字化原生企业，一汽-大众深知：转型关键在人才，他们在数智化人才体系搭建上更是招聘、外委、内培多措并举，快速补充新业务领域的人才缺口。其中，由公司管理服务部、人力资源部和人才赋能与发展中心共同设计并实施了数字化人才培训转型项目就是非常成功的案例。他们通过联合车联网头部企业斑马，设计为期一年的脱产培训。通过系统赋能，将员工从传统领域，转型至新业务领域岗位，不仅解决了企业转型的燃眉之急，为员工提供了全新的发展通道，更在全员中激发出人人关注转型、人人参与转型的热情，转变观念，上下同欲，付诸行动，为一汽-大众克服众多困难坚定走好数智化变革之路，汇聚了强大的动能。

一汽-大众全新一代迈腾“油电双智”深入体验
 
降本增效：E-lane³的成功范例
在一汽-大众，生产管理部是从订单到交付全流程的牵头单位，它联系着五地六厂生产经营的所有环节，是统筹产供销全链条的枢纽。一汽-大众生产管理总监杨海说，生产物流的核心就是 “交付”，数万种零部件从全国800多个供应商送到公司的五地六厂，整车下线之后还要高水平的配送到全国1700多家经销商，再交付给用户，还要为一汽-大众2800万的庞大用户群提供服务，过程中产销协同、物流管控、信息把控等等，需要各环节之间的高效协同，业务复杂度之高是不言而喻的，这是一个非常庞杂的体系。正因如此，生产物流体系也是一汽-大众数智化转型最为关键的主战场之一。

几年前，一汽-大众生产物流体系在吸取了大众康采恩体系平顺化生产和丰田P链生产模式精髓的基础上成功开发“E-lane”，它依靠管理精细化、物流数字化，从根本上提升了企业生产和运转效率，从而大幅度实现降本增效。2019年率先在成都工厂捷达生产线上应用，最大限度地消除冗余的环节，物流面积减少将近80%，物流费用降低了67%，降本增效非常明显。在此基础之上，结合密集存储的自动化技术和智能调度算法技术，一汽-大众又成功地开发出E-lane模式的升级版“E-lane³”，并于今年初正式启动。E-lane³利用密集存储技术和库房的高度空间大幅减少物料存储面积，取代了传统的劳动密集型物流模式，不仅大幅降低资源需求，而且还优化供应链成本结构,实现了零件需求按“链”生成，供应商按“链”供货，立体库按“链”存储，存储零件按“链”配送到生产线上。与E-lane相比，E-lane³具备更好的对复杂多品种生产线的兼容性和适应性。

E-lane³以“链”模式为基础，兼顾供应链“刚性”与“柔性”需求，实现行业首创
 
更为直观的是，E-lane³实现了仅用3300平方米的面积，就满足了过去17000平方米的存储需求，实现面积优化80%；仅需要8个人，就完成了原来131人的工作量；不到5000万元的投入，每年节省2800万元的物流成本，大大优化供应链成本结构。可以说，E-lane³智能立体仓储中心打造了一汽-大众供应链物流运营的新范式。

“我们数智化转型的第一核心要点就是以客户价值为导向的，所有转型的资源、变革的举措都是围绕着如何给客户增值，如何给客户提供好的体验，来进行转型变革的流程的设计、数据的治理和变革项目的突破。”一汽-大众生产管理总监杨海深有感触地说，公司数智化转型整体思路叫点（重点项目）、线（流程）、面（数据）同步推进。经过流程梳理、数据治理，让所有的人在同一个平台上，目标就是要实现所有的业务都能在线化的呈现。在转型变革中，生产管理部正全方位地从传统的生产物流向领域全价值流真正领导者转变。

一汽-大众生产管理总监杨海
 
近几年，在需求端，追求个性化的90后、00后成为市场主力消费者，个性定制化已是行业的大势所趋，目前一汽-大众一年大概销售整车在180万左右的数量级上，个性化订单在23万到25万这样的数量级。通过一系列的流程优化，交付一台客户个性化选装订单的交付周期，已经从2021年的53天缩短到今年的23天。对生产管理部来说，数智化转型工作不是一蹴而就的，需要经过持续不断的螺旋式迭代的发展，才能够实现业务能力和人员能力的比翼齐飞，通过持续深化数智化转型形成快速响应的物流体系，真正实现一汽-大众面向客户的交付能力提升，面向用户满意，将OTD流程“从订单到交付全价值流”打造成行业标杆 。

数智转型：全链路的业务重塑
在一汽-大众管理服务部总监窦恒言看来，数智化转型的第一个核心要点就是以客户价值为导向，围绕如何给客户增值，如何给客户提供好的体验，来进行转型变革的流程的设计、数据的治理和变革项目的突破。管理服务部作为一汽-大众数字化转型的牵头部门， 他们以全局视角牵头设计企业架构，通过流程重塑引导业务变革与转型，通过构建安全、高效的数字化平台底座，为公司数字化转型提供IT保障，发挥数据价值，提供可靠的IT安全保障与卓越的IT技术服务能力，重塑业务模式，推动覆盖产品、生产、物流、销售、用户运营等全链路的数智化变革转型。

一汽-大众管理服务部总监窦恒言
 
以前一汽-大众有7000+的流程文件，经过优化，现在保留1600+的流程，并按照流程架构分类设计，形成17个流程域，将30个部门串联起来，端到端高效的为客户交付价值。从变革项目、企业架构梳理、数据治理与应用一体化推进落实，保证17个流程域共同为一个业务结果努力——而不单单追求哪一个部门的工作方向和业绩指标。窦恒言认为，对管理服务部来说，这几年转型带来的最大变化，就是从之前的部门管理变成流程管理，依托17个流程域，集合成一个无形、透明、高效的数智网。“现在，我们17个流程域已经成为一汽-大众公司的一个官方语言了，只要是一汽-大众人都知道，这在三年前是不存在的。”

窦恒言谦虚地说，过去三年的数智化转型工作仍处于初创时代，一汽-大众基于自身业务实践进行摸索，不仅在多个数智化核心领域填补了空白，而且给自己搭建好了数智化转型所需要的地基。比如“研发效能平台”作为一汽-大众独立自研的基础研发工具，为公司不同领域的IT系统建设提供统一稳定可靠的研发平台支持，实现需求、开发、测试、构建、发布的全流程串联。同时，一汽-大众建设的“一体化运维平台”从运维侧入手实现监、管、控一体的运维支撑能力，满足业务方日益提升的系统稳定性、可用性及可靠性要求。在7月25日召开的2024第三届XOps产业创新发展论坛上，一汽-大众参评的“研发效能平台”和“一体化运维平台”两个项目分别通过中国信息通信研究院多项标准的评估，这意味着一汽-大众的相关能力已经达到国内领先水平。

毫无疑问，数智化转型是一场自上而下的深刻变革。对此，生产管理部物流规划部部长陈众源感触颇多，她说，这场变革考验着我们是不是有一种开放的学习心态，面对挑战的时候有没有克服困难的勇气。她举例说，在转型过程中很多的项目，都是跨越了很多的科室、部门，比如说OTD项目，已经远远超出了之前生产管理部的职责范围。产供销一体化项目更是如此，从供货端开始要集成所有的供应商，到销售端又要集成所有的经销商，其实就是把供产销全过程都纳入到数智化平台中了，“但是大家都朝着一个目标来协同努力去完成了，这就是我们一汽-大众的文化”。